Estrategia sin encaje cultural: ¿Por qué Xabi Alonso fracasó en el Real Madrid?

En el ámbito empresarial es bien conocida una premisa que casi siempre queda subestimada: una estrategia excelente fracasa si no encaja con la cultura de la organización o, dicho de otro modo, la cultura debe preceder a la estrategia. Sostengo que la cultura de una empresa es su personalidad —compuesta por un Yo, un Superyó y un Ello—, lo cual no es solo una metáfora psicoanalítica, sino una hipótesis operativa que permite diagnosticar y gobernar aquello que suele permanecer invisible o relegado a la esfera de los intangibles: creencias, normas, tabúes, mitos, pulsiones, gestos y rituales que orientan el comportamiento de las personas más allá del deber formal, de los valores declarados, de los organigramas o de los indicadores de rendimiento. Leer una organización como un sujeto colectivo implica asumir que vive en tensión constante entre impulsos, normas y realidad; y, a la vez, que está atravesada por arquetipos y por un inconsciente colectivo que condiciona la acción de los individuos, escindiendo su conciencia entre el ideal que se persigue y, en ocasiones, el autosabotaje que impide alcanzarlo.

El fútbol de élite ofrece múltiples ejemplos de este fenómeno. Un caso ilustrativo lo proporciona el modelo que intentó aplicar Xabi Alonso en el Real Madrid, que permite analizar hasta qué punto una falta de ajuste entre estrategia y cultura puede neutralizar incluso a líderes altamente capacitados. No se trata de cuestionar su talento como técnico, ampliamente contrastado, sino de comprender cómo el desalineamiento cultural puede desactivar una propuesta sólida desde el punto de vista racional.

Orden, control y autoridad racional

Xabi Alonso encarna un estilo de liderazgo claramente definido mediante un modelo basado en el control del juego a través de estructuras lógicas, no en la improvisación ni en la creatividad espontánea, priorizando los mecanismos colectivos frente a la autonomía individual y apoyándose en una preparación táctica exhaustiva gracias a una anticipación sistemática de escenarios posibles. El núcleo de su mensaje reside en una confianza absoluta en el proceso, entendido como una secuencia orgánica de etapas que, respetadas en su orden, conducirían a la madurez del sistema y al resultado esperado.

Su autoridad, por tanto, se fundó más en la coherencia interna del modelo que en el impacto emocional sobre el grupo. En términos empresariales, este enfoque equivale a un liderazgo racional, paciente y analítico, orientado a la previsibilidad, al aprendizaje acumulativo y a la toma de decisiones estructurada, con baja tolerancia al caos incluso cuando este produce resultados rápidos. Se trataba de una estrategia moderna, sofisticada y científicamente sólida, eficaz en contextos donde se valora la disciplina del proceso. Sin embargo, presupone un grado de desasimiento, es decir, un gusto por el desapego emocional propio de filósofos e ingenieros, pero difícilmente compatible con entornos como el fútbol de masas, tan saturados de pasión y consumo compulsivo de victorias.

Urgencia, tradición y épica

El Real Madrid no es solo un club deportivo, sino una cultura organizativa extrema, construida durante más de un siglo en torno a un arquetipo profundamente arraigado en el inconsciente colectivo contemporáneo. Ese arquetipo se articula alrededor de la primacía del resultado inmediato sobre cualquier relato pedagógico del proceso. Pasado y futuro solo adquieren sentido como repetición de un mismo deseo: ganar de forma perpetua, no como meta, sino como identidad. En este ecosistema, la adhesión afectiva se dirige hacia liderazgos individuales fuertes y altamente legitimados por los seguidores, donde la improvisación se admite cuando trae triunfos gloriosos, a la vez que se rechaza la indulgencia hacia pedagogías humanistas. Trasladado al mundo empresarial, lo que habría latente es una cultura organizativa hipercompetitiva, orientada al corto plazo, donde, a tenor del contexto, los giros de timón son una constante.

Esta cultura no es ni buena ni mala: es lo que es, y no hay duda de que para el club blanco ha sido extraordinariamente beneficiosa. El conflicto surge cuando se introduce en ella un modelo que solicita tiempo, paciencia y subordinación del resultado a la maduración del sistema. Pedir espera en una organización estructurada sobre la urgencia resulta absurdo, especialmente cuando la sociedad que juzga celebra sin disimulo al héroe salvador. En una empresa cualquiera sucede la misma disonancia cuando se implanta una metodología “correcta” en una cultura que no la premia, cuando se introduce un liderazgo reflexivo donde se recompensa la reacción rápida y cuando se habla de la calidad del proceso cuando, a la hora de la verdad, solo se evalúa si se han cumplido los objetivos anuales.

Salud cultural y emocional

Aplicar el campo freudiano a las organizaciones permite trazar una topografía cultural útil para comprender su funcionamiento. El Ello organizacional representa la energía pulsional: el deseo de expansión, la ambición, la lucha por conquistar y la ausencia de miedo al riesgo. El Superyó encarna la norma, el deber y el ideal: valores, propósito, estándares éticos y profesionales, así como la memoria heredada de los “ancestros” institucionales. El Yo, por su parte, es la personalidad visible en la conducta: la instancia que media entre impulsos, mandatos y el principio de realidad, sosteniendo la ansiedad de la incertidumbre sin recurrir a promesas ilusorias ni a negaciones defensivas.

Las culturas organizativas sanas no reprimen completamente el Ello ni absolutizan el Superyó, sino que integran tensiones y contradicciones para que el Yo funcione como una mediación auténtica, responsable y consciente de los efectos de sus actos. Cuando este equilibrio se rompe, emergen patologías culturales: impulsividad descontrolada, rigidez moral o parálisis estratégica.

La lección que podemos retener es clara: las culturas no se gestionan, se respetan o se transforman. El desenlace del fracaso de Xabi Alonso ejemplifica una verdad incómoda: la cultura no se adapta espontáneamente a la estrategia, sino que es la estrategia la que debería acomodarse a la cultura real (no la declarada en presentaciones o valores corporativos) para después evolucionar conjuntamente. En el Real Madrid, como en cualquier empresa, un proyecto puede fracasar no por malos resultados, sino por una incompatibilidad sistémica no solo con el talento incorporado, sino también por la inadecuación de la psique de la organización al principio de realidad que debería moderar y posponer la satisfacción inmediata procedente de los impulsos del Ello y del mandato del Superyó.

Una estrategia sin cultura es ruido, lo que significa que no existen líderes universales y absolutos, como tampoco estrategias neutras; lo que existen son ecosistemas organizativos con personalidades propias y un inconsciente que los sobredetermina. Por ello, la pregunta clave antes de implantar cualquier estrategia no debería ser si es técnicamente buena, sino si encaja con la manera real en que la organización decide, tolera la incertidumbre y legitima el logro. La evidencia es consistente: cuando estrategia y cultura entran en conflicto, la cultura siempre se impone. Pero cuando esto ocurre, no fracasa un líder aisladamente, sino que entra en juego una falta de autoanálisis de toda la organización, que no ha sabido alinearse consigo misma.

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