"Salir fuera es necesario para seguir ofreciendo la mejor Liga"

Óscar Mayo (Segovia, 1989) dirige el departamento de marketing y desarrollo internacional de LaLiga que ha sido premiado con el WFS Industry Awards 2019, promovido por World Football Summit, por ser la ‘Mejor Estrategia de Internacionalización’. Superó en la votación del jurado a DAZN y a la CONCACAF. Desvela en AS cuáles son las claves del éxito.

LaLiga ha sido premiada por la Mejor Estrategia de Internacionalización. ¿Cuál es el proyecto de todos los que desarrollan del que usted está más orgulloso?

Son muchos y cada uno tiene diferentes tintes. Por ejemplo, estamos llevando a cabo un proyecto en el campo de refugiados de Za’ataroi, en Jordania, del que LaLiga se siente muy orgulloso ya que hemos creado una Liga con 30 clubes de LaLiga y tres de la Primera Iberdrola representados y tenemos allí a dos personas formando a los entrenadores y cuidando de los más de 750 chicos y chicas que participan en el proyecto. Aparte, hay dos trabajos que han marcado de manera relevante nuestra estrategia: todo el crecimiento que estamos teniendo en China en cuanto a audiencias, valor y notoriedad y la apuesta que estamos haciendo en EEUU con la Joint Venture con Relevent. Otro hito muy importante es el crecimiento que estamos teniendo en cuanto a patrocinadores internacionales. Hace cinco o seis años era impensable que en Kenia, Irán, Tanzania, Egipto, Guatemala o Japón las marcas locales se quisieran asociar a LaLiga y ahora se está logrando. Eso, más allá del negocio, explica lo que estamos creciendo.

¿Cuándo llegó usted a LaLiga y cómo era antes la estrategia internacional que se encontró?

Más que cuándo llegué yo a LaLiga, que fue hace dos años y medio, lo esencial aquí es que se hizo una reflexión muy importante hace cinco años donde LaLiga vio que la oportunidad para seguir creciendo, ser uno de los campeonatos más competitivos del mundo, acercarnos a la Premier y poder seguir teniendo a los mejores jugadores, pasaba por crecer a nivel internacional. Javier Tebas lo tenía muy claro desde que llegó a LaLiga. Hicimos una serie de cambios y empezamos a elaborar una estrategia internacional.

¿Cómo se orquestó?

Una de las claves fue el cambio de los horarios para dar a cada club su importancia internacional, asegurándoles que jugarían en una franja horaria exclusiva sin competir con otros partidos de nuestro campeonato y, además, que habría horarios en prime time para cada área geográfica. Siempre queríamos ser internacionales pero, por ejemplo, estábamos apagados en Asia... Luego dimos otro paso más: tener presencia a nivel internacional, porque para que te sigan hay que entender los mercados y es necesario estar allí, trabajando mercado a mercado. Así empezamos a abrir oficinas. La primera fue la de Dubái con Fernando Sanz. Luego llegaron Sudáfrica, Nueva York… Así hasta tener nueve oficinas internacionales que operan como filiales con varios trabajadores (entre 8 y 15) en cada una de ellas y luego tenemos presencia en otros 46 países a nivel internacional mediante el proyecto Global Network donde monitorizamos, estamos en contacto con los broadcasters, activando proyectos con los fans y patrocinadores, etc.

¿En qué modelo se fijaron?

No hay nadie ahora mismo en el mercado con una organización tan capilar y con un conocimiento tan profundo como LaLiga. Cuando empezamos, es verdad que nos fijábamos en la NBA para comparar estructuras. Ellos optaron por una estructura mucho más regional (tienen 12 oficinas regionales) y nosotros creíamos conveniente conocer mercado a mercado porque LaLiga se ve en 200 países diferentes. De ahí que tengamos oficinas regionales, pero también delegaciones distribuidas por todo el mundo.

¿Usted le marcó la hoja de ruta a Javier Tebas o fue Javier Tebas el que la ideó y su equipo es el que la lleva a cabo? La expansión era una de sus obsesiones…

Javier y también los clubes entienden que si queremos seguir siendo competitivos, y tener el mejor producto con los mejores jugadores y tantos estadios modernos y reformados, hay que salir y crecer fuera. A partir de ahí se rodea de la estructura necesaria y capacitada para hacerlo como el área digital, muy dirigida al proyecto internacional, el área de marca, el de marketing y desarrollo, el de comunicación. Y así debatimos todos juntos cuál debe ser la estrategia país a país. El presidente está mucho en el día a día de todo. Todos los meses de julio se aprueban 55 planes estratégicos para desarrollar en cada país a lo largo del año y son supervisados por él. Cada semana recibe un dossier donde le informamos de la evolución en cada uno de los mercados.

¿Cuánta gente trabaja en su departamento?

Más de 100. Hay una parte en España con la que trabajamos los patrocinios y la activación de los mismos y otra, a nivel internacional, que coordina nuestros diferentes delegados en el mundo. La labor de los Embajadores, dirigidos por Fernando Sanz, es fundamental aquí. Nos ayuda muchísimo para ser portavoces de LaLiga y participar en diferentes compromisos. Es un gran atractivo. Todos son muy seguidos a nivel global. Por eso hay una estrategia a la hora de elegirlos.

Cuando se reparten premios como el que entregarán a LaLiga a finales de septiembre, la gente se suele acordar sólo del ganador. ¿Qué envidia, valora o le gustaría copiar de DANZ o CONCACAF que han competido con ustedes?

CONCACAF ha empezado hace poco a internacionalizar su producto. Tiene una oportunidad y mucho trabajo por hacer. Y DAZN ha sido una de las pioneras en este cambio en el paradigma audiovisual que aún no sabemos muy bien dónde nos va a llevar. Cuando yo llegué a LaLiga, a uno de los informes que le dábamos más importancia era el que reflejaba lo que estaba haciendo DAZN en Japón, porque ya emitían a LaLiga y estaba en pleno cambio Y sabíamos que iba a marcar el paso a nivel internacional, de esto hace ya más de dos años y fíjese dónde está DAZN ahora.

¿Cuáles son las cifras más importantes que resumen este despegue de LaLiga?

Son muchos los indicadores que pueden afectar o indicar una buena evolución internacional, por ejemplo, nosotros decimos que estamos bien en un sitio cuando estamos creciendo en audiencias y le vamos recortando terreno a la Premier, cuando vemos que ya nos empiezan a conocer más que a ellos, cuando nuestro valor de mercado es superior, cuando los medios hablan más y mejor de LaLiga que de la Premier y otros competidores, que crecemos en redes sociales, etc. Esos son los principales indicadores por los que nos guiamos y esto lo vamos viendo país a país de forma recurrente. El valor de nuestros derechos internacionales hace cinco años era de 260 millones de euros por temporada y ahora es de 900 millones por temporada. Hemos crecido en el último año un 37% y aún hay posibilidad de crecer más. En cuanto a audiencia, hemos triplicado los números en cuatro temporadas. Es para que todos nos sintamos orgullosos, de que un producto español sea admirado en todo el mundo.

También puede haber una preocupación: alcanzar el techo y no saber cómo crecer más.

Queda mucho trabajo por hacer y todavía queda mucho margen de crecimiento. Más que en España, donde ya todo el mundo sigue LaLiga, queda mucho recorrido en otros territorios. Sobre todo en lugares como China, con 1.300 millones de personas. No hay techo. Ahora, el trabajo que hay que realizar es muy importante y necesitamos conocer las peculiaridades de cada mercado.

¿Cómo de importante es jugar un partido de Liga en el extranjero para su estrategia?

Es un paso más. No podemos abusar. Por eso siempre hemos hablado de un partido por temporada. Es acercar la competición oficial a muchos otros fans que habitualmente sólo pueden seguirla por televisión. Es un paso muy importante para enganchar más a estos seguidores y afianzarles.

¿Cómo de importante sería que vengan Neymar o Pogba a LaLiga?

Hay que distinguir dos cosas. Una es la solvencia de la competición y la marca que hemos creado. Eso hace que no dependamos de ciertos nombres individuales para sobrevivir, algo que no pasaba hace seis o siete años, ya que nos podíamos apalancar más en Messi y Cristiano, pero es cierto que es bueno aprovechar la presencia de ciertos jugadores. Eso te ayuda a crecer en ciertos mercados. Tener jugadores como Wu Lei en el Espanyol te ayuda a penetrar mejor en el mercado chino, por ejemplo. En España pasó algo similar cuando Alonso apareció en la F-1. El país entero se paraba a las dos para verle y las audiencias eran muy importantes. Así pasa ahora con el fútbol en los diferentes países en los que estamos penetrando. Se fueron Cristiano y Neymar y hemos renovado todos nuestros contratos sin ningún tipo de problema.

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¿Se llega a ver más en China por ejemplo al Espanyol que al Madrid o al Barça?

Claro. Mire, un dato: de los 11 partidos más vistos la temporada pasada en China, ocho fueron del Espanyol. Y el Clásico, que es el partido más visto siempre en el mundo, allí fue el segundo.

En los acuerdos a los que se llegan, a veces hay flecos que son impopulares. Pasó con el fichaje de los jugadores saudís. ¿Cómo ve estas estrategias? ¿Se repetirán?

Pues acabamos de anunciar un proyecto muy ambicioso con la federación de China, con la que tenemos una estrecha relación, para trabajar desde la base, no solamente con un objetivo de negocio a corto plazo sino como estrategia a medio plazo, para que más Wu Leis puedan llegar a España. Si los mejores jugadores chinos pueden desarrollarse en las mejores canteras del mundo, que están en España, pues el crecimiento puede ser inmenso.

Los derechos de televisión son la madre de todas las batallas. ¿Dónde están abriendo nuevas vías de negocio para que la industria, como lo llama Tebas, siga creciendo?

Caminos abiertos tenemos en todo el mundo con el acuerdo de que se vean los diez partidos de Primera y no sólo Madrid, Barça y Atleti. Así, a pesar de que hay diferentes audiencias, todos los clubes puedan tener su exposición para crecer. Dicho esto, hay países con mayor oportunidad de crecimiento y países con menos. China, de donde vengo ahora, nos aporta diez veces más que hace seis años. El sudeste asiático es donde tenemos una gran oportunidad para recortar distancias con la Premier. Y hay otros sitios donde el reto es mantenerse, como África por la devaluación de la moneda. En Norteamérica, gracias al acuerdo con Relevent, hemos logrado asegurarles a los clubes un crecimiento a doble dígito de manera sostenible durante los próximos 15 años. Pase lo que pase en EEUU, que es nuestro segundo mercado, vas a crecer y eso nos da mucha estabilidad y tranquilidad a los clubes.

¿No es un peligro que los presupuestos de los clubes dependan tanto de los derechos TV?

Cuanto más crezcamos todos, LaLiga y los clubes, más opciones habrá de monetizar por otras vías con patrocinios, por ejemplo. Pero hoy en día las diferencias aún son muy grandes y la televisión es fundamental. Hay que cuidarla y ponerla en manos de la gente que sabe. Los últimos 10 países donde LaLiga ha coincidido con la Premier, con las mismas circunstancias, nosotros hemos crecido cuando ellos decrecen o, al menos, ellos han crecido bastante menos de lo que hemos hecho nosotros. Crecemos de manera más acelerada que nuestros competidores.

Hay lugares, como sucede en Reino Unido, donde ha habido un retroceso en los ingresos de televisión. ¿Preocupa?

Hay que fijarse en el balance general de crecimiento y que crecemos de forma acelerada. De casos particulares no podemos sacar la generalidad. En Reino Unido ha cambiado mucho el panorama para todos, no sólo para nosotros. La Premier ha dejado de ingresar unos 300 millones de libras, que con la devaluación de la moneda suponen casi 500 millones. Nosotros estaremos allí en abierto y a través de varias OTT’s.

¿Cómo se combate cuando alguna estrategia no funciona como a uno le gustaría?

Hay que seguir trabajando y entendiendo los mercados uno a uno; unos mercados compensan a los otros. No hay extraer conclusiones precipitadas por un mercado de 200. Vamos a encontrar buenas noticias en Reino Unido.

¿LaLiga también está encontrando en el departamento que usted dirige problemas por la forma de proceder de la Federación?

Sin duda, no suma si no remamos todos hacia el mismo sentido. Ya vemos cómo la RFEF nos ha puesto pegas con LaLiga World Challenge con la que intentamos ayudar a los clubes a promocionarse en el extranjero. Otras ligas sí tienen el respaldo de sus federaciones en todo. Afortunadamente nuestro ritmo es alto, así como la solvencia, la gente sabe cómo somos y sabe cómo trabajamos y por eso, y gracias a los clubes, LaLiga es admirada pero si tuviésemos una Federación que ayudara y remara sería mucho mejor.

¿Cuántos clubes tienes patrocinadores extranjeros?

Cada vez hay más. El crecimiento de LaLiga es fundamental para que esto se dé. Hay patrocinadores de los que incluso no somos conscientes desde aquí. Hay clubes con patrocinadores regionales en el extranjero, en Asia o en África por ejemplo, y desde aquí no se ven gracias a esa innovación que impulsamos para poder virtualizar, digitalizar y geolocalizar la mayoría de nuestros activos. Así podemos firmar patrocinios que no llegan aquí. Ya hay muchos patrocinadores principales en los equipos. Como el Espanyol.

¿La llegada de inversores extranjeros a LaLiga forma parte de toda esta estrategia?

Nos tenemos que sentir orgullosos de que fuera se interesen por nosotros por ser una competición saneada. La inversión internacional se fija mucho en LaLiga. Ahora, no es en lo que trabajamos nosotros directamente. Si surgen oportunidades y nos enteramos de que hay gente interesada los derivamos a LaLiga o a los clubes. Este tipo de inversores avalan lo que hacemos en LaLiga y lo defienden. Incluso mejor que otros. El otro día le preguntamos al Mallorca qué visión tienen sus propietarios americanos de LaLiga y se sienten orgullosos de ser parte de esta organización que desde allí con dirigentes con mucha experiencia es también puesta en valor.

¿A nivel internacional perjudica que no se juegue los lunes?

Es importante. Sobre todo porque la mayoría de nuestros competidores lo hacen. Y si lo hacen, eso es por algo. No todo es casualidad. Queremos ser más competitivos para poder seguir ofreciendo el mejor espectáculo a los fans de todo el mundo. El partido de los lunes afecta más a Europa y África porque es prime time y ese día hay menos oferta deportiva en muchos países y puedes tener más audiencia, y no tanto en Asia porque es de noche. El horario de las 12:00, del que algunos se quejaban, es el que mejor funciona de todos en España. Pues fuera hay que mirar dónde encaja mejor cada partido. Los de primera hora vienen mejor al horario asiático y otros funcionan mejor en América. En Europa funcionan todos los horarios. Nosotros basamos todo en números para tomar las decisiones a la hora de poner los horarios. La clave es poder seguir teniendo diez franjas horarias.

¿Usted participa a la hora de poner los horarios?

Participa mucha gente con datos en la mano sobre audiencias, basados en los algoritmos que manejamos, pero es Javier Tebas el que tiene la última palabra. Mezclamos todo basándonos en la inteligencia para no dañar la asistencia a los estadios.

¿Y les haría variar la estrategia el hecho de que se aprobase en 2024 una nueva Champions?

Totalmente. LaLiga dejaría de ser lo que es ahora, admirada en todo el mundo, una liga consolidada y con unos ingresos y una notoriedad que no paran de crecer temporada tras temporada. Pero no solo LaLiga, todas las ligas dejarían de tener la predominancia que tienen ahora. Volverían a ampliarse las diferencias entre los clubes más grandes y los más modestos.