Jorge Quintana: “El toque humano va a ser la clave frente a la IA”
El CEO de ACK3 nos cuenta qué hace una consultora estratégica de riesgos, cómo se debe acudir a un país en conflicto a internacionalizar una empresa y cómo el Mundial de 2034 en Arabia Saudí es una gran oportunidad para España.
Jorge Quintana (San Fernando, Cádiz, 1972), es un amante de los deportes desde niño. De los que iban a saludar a los pilotos en el Gran Premio de Jerez. De los que una vez tuvieron que elegir, o le eligieron, desarrollar sus habilidades deportivas en el deporte militar. Amante del triatlón, del atletismo, se le ilumina la cara cuando habla de esa época (presumimos más tranquila), que la de dirigir una compañía como ACK3, Consultora Estratégica de Riesgos, para empresas, gobiernos, ejércitos, servicios de inteligencia, actores institucionales por todo el mundo, que lo mismo gestionan la seguridad de un equipo de fútbol en un país no muy tranquilo, hasta aconsejan a directivos del IBEX 35 sobre cómo desarrollar de la mejor manera un nuevo proyecto en otro continente.
Pero hacen mucho más: análisis de riesgo, gestión de crisis, inteligencia económica, resiliencia empresarial, impacto ambiental, ciberseguridad, recursos humanos… Y pese a las décadas trabajando en un sector tan hermético como el de la seguridad internacional, el de la consultoría en lugares en conflicto, nos confiesa que “el factor humano sigue siendo determinante, clave”, pese a estar en la época de la inteligencia artificial. De momento no nos va a quitar el trabajo a ninguno, se sigue necesitando el ‘revisado por un humano’.
P - Consultoría Estratégica de Riesgos. ¿Cómo surge ese cambio, porque antes eran más conocidos como empresa de seguridad?
R - Bueno, como no saben dónde encasillarte, dicen, pues empresa de seguridad. Y precisamente el proyecto innovador que traemos es ese, algo diferente. Está todo relacionado, defensa, seguridad, análisis, inteligencia… Nosotros asesoramos, y es nuestra vocación ayudar a las organizaciones, bien sean empresas, organizaciones públicas, gubernamentales, o instituciones, o organismos internacionales, tipo Naciones Unidas, Unión Europea, u ONG, que también hacemos cosas con organizaciones no gubernamentales.
Los riesgos para una empresa se distribuyen entre todas las áreas, en el área financiera, en el área de legal, en el área de seguridad, y está todo conectado. Un riesgo medioambiental al final puede derivar en un riesgo o un problema de seguridad, un riesgo financiero o de estrategia puede derivar en un problema medioambiental, es decir, nosotros evolucionamos a trabajar en lo que se llama la resiliencia organizacional.
En 2010 ó 2011 entramos en Asis Internacional, una organización profesional sin ánimo de lucro que representa a profesionales de seguridad a nivel mundial. Es una asociación l que fundaron los norteamericanos y ya hay representantes de todo el mundo, de las principales corporaciones, especialistas gubernamentales, el FBI, policías, etcétera; trajimos en el 2015 al gurú de la resiliencia organizacional, a Marc Siegel, y estuvimos trabajando con todos esos planteamientos que él daba. Al principio a la gente les resultaba esta palabra muy rara, esto no va a ningún lado y fíjate ahora, plan de resiliencia, resiliencia de la ciudad, resiliencia de la resiliencia sanitaria, etcétera, es una palabra que viene del mundo de la psicología y es esa capacidad que debe tener una persona en mayor o menor medida de reponerse a algo que te sucede.
P - ¿Su pasado en el ejército le ha ayudado mucho?
R - Muchísimo, yo le debo mucho al ejército y a las Fuerzas Armadas en lo más importante, que son los valores. En el mundo corporativo también hay valores y se agradecen.
P - En una entrevista contó que Emilio Botín utilizaba mucho de la estrategia militar a nivel empresarial.
R - Sí, él lo hizo público. Al parecer su equipo decía que él insistía mucho en que el éxito del Banco Santander en esos inicios, durante toda esta etapa, era haber montado una estructura y una disciplina casi militar. Ahora todo se ha vuelto diferente. Trabajamos con gente muy creativa, con teletrabajo, con personal muy técnico, hay talento joven, estos chicos y estas chicas de ciber que todos quieren trabajar desde su casa y no relacionarse con la gente. Cuando tú tienes esa estructura, digamos militar, un capitán no está mandando a 120 soldados, tiene tres o cuatro tenientes, esos tenientes tienen tres o cuatro sargentos y sus cabos primeros y sus soldados de primera, con lo cual se monta una estructura piramidal y una jerarquía que viene muy bien para organizarse. También me gusta mucho la parte creativa.
Yo cuando estaba haciendo el curso de comandante en la Escuela de Guerra nos hicieron unos test de liderazgo y dieron los distintos tipos de liderazgos a los compañeros y dijeron que había dos personas ‘raras’, tenemos dos compañeros que son líderes creativos, son los que las empresas se parten la cara y no sé qué estáis haciendo aquí. Ahora, uno trabaja en el servicio de rescate de helicópteros en Galicia, con los temporales rescatando gente, lleva muchos años y lo hacen fenomenal; y el otro fui yo, que ya en ese momento venía de la experiencia que había tenido en Irak trabajando en el ámbito multinacional para el Ministerio de Asuntos Exteriores y para el Ministerio de Defensa. Y, sobre todo, esa misión donde había toda esa proyección norteamericana del ámbito de la administración civil porque claro ahí derrocaron a Saddam Hussein y a todas las estructuras, con lo cual estuvimos viendo cómo una primera potencia se proyectaba a regenerar y a intentar crear otro tipo de democracia (o como ellos lo entienden en esos lugares). Eso te da una visión y abres los ojos y te planteas muchas cosas.
La gente se hace una idea equivocada de este trabajo. Ya cuando estábamos en el ejército y volvíamos de misiones internacionales, se piensan que era como una película de Hollywood, y no es la verdad. Efectivamente, tienes unas situaciones que son mejores y otras superan la ficción siempre. Lo importante es que vuelva el contingente y hayas podido ayudar a quien tuvieras que ayudar, aunque las cosas se compliquen. Eso pasa en nuestro sector, y en el vuestro, la información es poder.
Jorge Quintana, ACK3
P - Ahí se hicieron famosas las llamadas empresas de contratistas con esos sueldos imposibles.
R - Hay muchos libros escritos de ésto y hay mucha documentación, incluso muchas condenas porque se focalizó mucho en el aspecto de seguridad. Pero las empresas contratistas ya comenzaron en los años ‘70. Reino Unido y Estados Unidos empezaron a tener empresas contratistas desde hace muchos años. De hecho, en España eso también lo hemos tenido, porque al final Indra es una empresa contratista y los ingenieros que tú ves que de vez en cuando hemos visto en Afganistán montando un radar o reparando otro tipo de sistema, pues esas personas son contratistas, algunos son personal técnico con su carrera, que al final va desplegado a zona, a poder apoyar la misión que tenga que hacer con las Naciones Unidas, con la Unión Europea, con la OTAN; otras veces son temas de logística, y otras veces son temas de información, apoyar a lo mejor a la gente de PIO, al Public Information Officer, que son las personas que difunden un poco lo que se está haciendo.
Pero esa figura ya estaba, lo que pasa es que se ha deteriorado mucho con esos mensajes de estas empresas, PMC las PMC, empresas militares privadas, la gente confunde con mercenarios. Hay una línea que a veces parece que no está definida, pero que sí que lo está.
A mí, por ejemplo, cuando pensé en este proyecto, ya había visto cosas en Kosovo, de las veces que estuvimos desplegados en los Balcanes, ahí ya empezamos a ver gente trabajada de diferente manera. Yo soy un antiguo coronel, o soy el asesor de la Cruz Roja Internacional, o soy el asesor de otra organización internacional o gubernamental, pero en Irak sí que lo vimos con los norteamericanos, es decir, todo ese despliegue de contratistas, de telecomunicaciones, de seguridad, de logísticas, fijaros que cuando llegué allí iba con el contingente, pero dependía del Alto Comisionado para la Reconstrucción de Irak, y a mí el equipo me lo dió una empresa privada que era KBR ( Kellogg Brown & Root).
(Un análisis de Financial Times demuestra que dos empresas se beneficiaron de este conflicto bélico con contratos de, al menos 72 mil millones de dólares, y la que más beneficios obtuvo fue Kellogg Brown & Root, la filial de Halliburton dirigida por el vicepresidente de Estados Unidos, Dick Cheney, con 39.500 millones de dólares).
La gente se hace una idea equivocada de este trabajo. Ya cuando estábamos en el ejército y volvíamos de misiones internacionales, se piensan que era como una película de Hollywood, y no es la verdad. Efectivamente, tienes unas situaciones que son mejores y otras superan la ficción siempre. Lo importante es que vuelva el contingente y hayas podido ayudar a quien tuvieras que ayudar, aunque las cosas se compliquen. Eso pasa en nuestro sector, y en el vuestro, la información es poder.
Nosotros, que somos de la generación del ‘70, cuando hemos tenido esa conciencia somos de los ‘80, somos los primeros que hemos salido a misiones internacionales, somos los primeros que hablamos idiomas, somos los primeros que toda nuestra vida ha sido la democracia, entonces estamos criados en unos valores, con lo cual a mí cuando muchas veces hacen esa conexión directa al tema del ‘mercenariado’, pues no me gusta, porque esas personas que están en África, que están trabajando para el mejor postor y que no tienen ningún código ético ni están regulados de ninguna manera, pues lógicamente yo con esa persona, con esos grupos, no quiero tener nada. Fuimos de los primeros en adherirnos
al Código Internacional de Conducta promovido por el gobierno de Suiza en 2012, nos llamó la Embajada en Madrid para firmarlo. Ahora hay muchas más empresas. Siempre quisimos tener muy claro que teníamos que consolidar nuestro crecimiento en lo que yo había vivido en las Fuerzas Armadas, en los valores, en un código ético y en servir a la sociedad, hacer un mundo mejor, donde no todo vale.
P - Su trabajo acaba teniendo una recompensa real con las personas.
R - Nosotros cuando trabajamos, muchas veces se habla de activos de una manera muy despersonalizada, pero realmente lo que más nos gusta es trabajar con las personas. Ahí tenemos casos muy bonitos, que al final consigues sacar a gente de una familia de un país como Afganistán, y que te escriban diciendo “habéis salvado a mi familia”, eso es muy reconfortante.
P - Tiene una relación muy especial con Irak, ¿no?
R - Yo tengo una relación muy especial con Irak pues porque fue una misión donde pude ver todo el espectro de cómo es un conflicto, de cómo se proyectan las fuerzas y de cómo se empieza a reconstruir, pero es la evolución de la misión anterior que hice en Kosovo donde yo estaba destinado en la legión en Melilla y la misión que hice fue de cooperación cívico-militar. Nosotros identificamos proyectos y colaboramos con la parte gubernamental local, con las fuerzas y con las organizaciones internacionales y no gubernamentales e intentábamos coordinar que esos proyectos salieran adelante porque no todas las organizaciones gubernamentales son neutrales, hay veces que hay organizaciones que son muy sectarias, que están muy enfocadas en hacerle bien a una comunidad o a un colectivo y sin embargo están haciendo daño al otro que convive a cinco kilómetros.
Porque tú ayudes mucho a esta comunidad no fastidies para que ésta que está aquí al lado no pueda, como nos pasó en Kosovo, no fastidies para que estos hombres no puedan sembrar, o la mujer no puedan poner su mercadillo de artesanía; éramos un poco los que equilibrábamos o dábamos ese equilibrio a la relación entre las comunidades, sobre todo cuando los ánimos están tan efervescentes y la gente saca lo peor por religión, por raza, por ideología política…
En Irak uno de los servicios que hicimos fue traer precisamente a casi 300 cristianos, les llevamos a Polonia; en esa misión se consiguió sacar a personas, a niños que habían sido desplazados y perseguidos en Mosul.
P - ¿Siempre hay que pensar coberturas creativas?
R - Al final este tipo de coberturas es buscar la manera de que las cosas se puedan hacer y de que las cosas salgan. Sobre todo, cuando la voluntad es poner a salvo a la gente. Sabemos que vosotros los medios queréis publicar siempre, pero cuando se dice “se va a sacar a X españoles de un país en conflicto”, a lo mejor a las partes que hay ahí en contienda, los pones en peligro. No sólo por el operativo sino por los propios gobiernos, que lo mismo dan por hecho que ya no es legítimo o no es capaz de controlar la situación. Por lo que siempre buscamos la manera de mover personal no esencial a determinados puntos intermedios. A veces a los Estados les cuesta más reaccionar por las capacidades que tiene, por los tiempos necesarios de reacción. Hay entidades que pueden no tener los recursos, no ya sólo los económicos, sino que tal vez estén en una zona tan remota que cueste días en llegar.
P - ¿Cómo es su modelo de trabajo de transición militar?
R - Hablamos de una transición ordenada, es un proyecto para que el personal pueda pasar al sector privado con garantías, para que no engañen a nadie y las familias no queden desatendidas, como ha pasado los últimos años con algunos ejemplos que conocemos de atuneros, o minas, o seguridad en zonas remotas.
P - Hábleme de su modelo de gestión de crisis.
R - Este programa tiene mucho éxito. Hacemos un ejercicio con el comité directivo de la empresa y nuestros expertos en crisis, les sentamos en una mesa como esta a todos los responsables de áreas y les sometemos a situaciones diferentes, a mucho estrés, y el programa va recogiendo las respuestas, las opciones de situaciones, incluido un plan de comunicación de crisis, para determinar si los protocolos de las empresas son adecuados, hay que mejorarlos, si las personas están preparadas, si están bien distribuidas las tareas, los roles y las responsabilidades.
P - ¿Somos el punto más flaco de una organización?
R - Las personas suelen ser el punto más flaco, las personas y los procedimientos; creemos que es la tecnología, pero yo creo que no, que son las personas. Una vulnerabilidad, vamos a llamarlo así, en una empresa crítica te puede dar mucha información. Desde el espionaje contra espionaje industrial a empresarial, que existe, y existirá. Y precisamente, sobre todo en empresas tecnológicas, empresas industriales o otro tipo de empresas que manejan información muy sensible y muy valiosa, a lo mejor de una patente o a lo mejor de un artículo que van a lanzar como una primicia, pues lógicamente, es todo información sensible y el punto más delicado.
El que te pisen el lanzamiento de una tecnología o de un producto o una campaña, pues lógicamente esa información es muy valiosa. Hemos trabajado con empresas petroleras y nos han llegado a decir, a reconocer, que la información es más valiosa que el petróleo.
Hemos trabajado con empresas petroleras y nos han llegado a decir, a reconocer, que la información es más valiosa que el petróleo.
Jorge Quintana, ACK3
P - Las empresas pequeñas españolas de Defensa parece que tienen ahora muchos ‘novios’ internacionales que vienen de fuera.
R - Se están escuchando adquisiciones. Nosotros estamos trabajando en ese área, en inteligencia económica y en Defensa, viendo las posibilidades que hay de que las empresas españolas puedan exportar y puedan expandirse a otro mercado y lógicamente en la parte bilateral, ver qué posibilidad hay de que inversores o entidades que tienen tecnología o tienen determinadas capacidades puedan venir a España.
P - ¿Cómo le fue a ACK3 la Feria de Defensa de Madrid?
R - Hemos sido los que hemos conseguido que viniera el pabellón de Emiratos Árabes Unidos. La industria de defensa está siendo un reclamo en España. Estamos viendo cómo está el mundo, estamos viendo que los países están reactivando todas sus capacidades, el tema OTAN, lógicamente está en los medios de comunicación, el Rearme, la Unión Europea, etc, etc. Hay entidades que quieren invertir y también se está reclamando posible inversión de capital extranjero. Lo único que sí, que lógicamente tiene que ser de una manera ordenada y cumpliendo con la ley. Además, hay legislación que impide que en determinados sectores críticos haya un límite de porcentaje de una entidad extranjera, a lo mejor no europea o no OTAN, que pueda participar en determinadas empresas del sector.
P - ¿Van todos los procedimientos muy lentos?
R - Bueno, va lento porque así son los procedimientos, se requieren muchas autorizaciones, muchos vistos buenos. Fuimos el año pasado en la misión del INCIBE a Washington, de empresas del ámbito de la ciberseguridad y estuvimos reunidos con las principales entidades de norteamericanas, de protección de infraestructuras críticas, de ciberseguridad, del ámbito militar, en el ámbito de emergencias y de protección civil, y el que una empresa española pueda ir allí a implantarse o a invertir en sectores, digamos, estratégicos o críticos de seguridad nacional o de defensa nacional, requiere una serie de pasos, una serie de controles, una serie de circunstancias. En muchos de los casos a lo mejor eso requiere que por legislación, como pasa en el tema de seguridad privada igual, un extranjero no puede tener más del 51% de una empresa de defensa o de otro ámbito crítico.
P - Y en este contexto, cuando reciben una llamada de una multinacional de ampliar oficinas en una ciudad muy remota, ¿qué hacen?
R - Por ejemplo, hemos hecho cosas en China, nos ayudaba a empresas del sector farmacéutico español allí. Cuando las empresas nos llaman y nos dicen ‘estamos en la fase inicial o en una fase muy avanzada de conseguir un proyecto en otro país, ya sea en Europa o en Rusia (nunca nos han llamado para Corea del Norte.. ), nos dicen creemos que es una buena oportunidad’, nos cuentan si van solos o si van con un buen partner, nos apoya la Cámara de Comercio, la comunidad autónoma, pero nos gustaría que nos asesoraran y tener un análisis de riesgo de amenazas y vulnerabilidades para nuestro proyecto; nuestra idea es montar unas oficinas en la capital en esta ciudad y luego tenemos que montar unas fábricas también, por ejemplo. Este ejemplo vale para empresas muy grandes y para pequeñas. Emprendedores que quieran ir a Irán, por ejemplo, a exportar pistachos.
Ha habido una época en que los mercados eran muy clásicos. Latinoamérica, norte de África, lo más cercano, Europa. Pero ahora estamos viendo que con esta globalización, ves gente por todas partes. Hay mucha gente ahora por Filipinas, mucha gente en África, en Sudáfrica. Y luego cada vez hay más apetito de riesgo. La crisis de 2008 y el Covid han sido dos movimientos muy fuertes para las empresas que querían internacionalizarse. Ahora se habla de apetito de riesgo pero es más la tolerancia al riesgo, a la incertidumbre que seas capaz de soportar. Todo esto es muy teórico, luego sobre el terreno se ve de verda. Porque a lo mejor tú tienes mucho apetito, pero realmente no tienes un respaldo ni económico, ni legal, ni gubernamental.
En España éramos muy Quijotes, muy venga, pues nos vamos para allá y ya está. Creo que ya estamos viendo que hay que ir con más cabeza, que también tenemos que ir más unidos, que también tenemos que ir de la mano si es posible y que nos ayuden las instituciones. Recuerdo una comida con el general Ballesteros, (entre 2018 y 2023 fue director del Departamento de Seguridad Nacional del Gabinete de la Presidencia del Gobierno), comentaba eso, “tenemos mucha preocupación, porque lógicamente están saliendo muchas empresas más pequeñas o medianas, pero que lógicamente no son nuestros gigantes del Ibex 35, y estas empresas van con lo que tienen, con lo que pueden, y muchas veces, sin saber, sin el conocimiento de los riesgos a los que se ponen.
P - Si alguien llegara ahora mismo y le dijera a qué países o qué zonas se puede ir, le diría, mira aquí de momento, ni invertir ni ir.
R - Al final hacemos estudios y tiene que ver también con ese apetito y esa tolerancia y esa capacidad que tienen de enfrentar el riesgo las empresas, hablando con el anterior director de seguridad global de una de nuestras principales petroleras, le decía a su presidente, se puede ir a este país, claro que se puede ir, pero ahora hay que poner más medios, yo también cuando entré en este mundo, que fui con una empresa energética del IBEX 35, fuimos en un momento al norte de África, donde estaba Al Qaeda en el Magreb Islámico, y decía no, vamos a un proyecto a la mayor planta eléctrica que se va a construir de estas características en África, vamos con una empresa norteamericana y nosotros nunca hemos estado en un proyecto con tanto riesgo. Claro que se puede ir, pero con más medios y el presidente, el CEO de esta multinacional española dijo, pues que no se escatimen los medios para que nuestros ingenieros y nuestro personal esté lo más protegido posible y con las garantías; ahí empezamos a aprender a trabajar en estos entornos.
Pero lógicamente yo no recomendaría ir a países que estén en conflicto. Las recomendaciones del Ministerio de Asuntos Exteriores, lógicamente están muy enfocadas a los turistas, a esos viajeros, etc. Y también los viajeros corporativos pues deben seguir esas recomendaciones y se deben registrar, etc. Pero hay proyectos que precisamente necesitan hacerse en esos lugares y en esas condiciones. Un proyecto entre una empresa española, pero que además está apoyada por la parte gubernamental, pues si es un país que está en conflicto y han contratado a una empresa española a que les ayude a restablecer la línea eléctrica o la línea de suministro de agua o cualquier otra infraestructura crítica, y además España está apoyando la Unión Europea para que ese país salga adelante, sabiendo que las condiciones de seguridad son complicadas, hay que ir en esas condiciones. Hay que hacer todavía un análisis de riesgo más exhaustivo de amenazas, de vulnerabilidad e intentar que se lleven a cabo esos proyectos y esas actividades con las mayores garantías de seguridad.
P - ¿Qué necesitan ahora las empresas españolas de Defensa?
R - En defensa, si no tienes un dron, no eres nadie. Ahora todo es inteligencia artificial, computación cuántica. Nosotros somos un hub de negocio, un hub de consultores, precisamente en Feindef uníamos proyectos que nos llegaban con otras empresas con las que colaboramos, ya sean universidades, clientes, freelances, asesores, esos genios de garage que llegan con propuestas increíbles. Si alguien, por ejemplo, quisiera colaborar con nosotros ahora, que nos escriba directamente, que nos cuente su proyecto, esté en Escocia o donde sea.
No somos el equipo A, eso hay que dejarlo claro, ayudamos a empresas, dentro de los marcos legales y hasta donde podemos, y no todo vale, pero sí que llegan cosas muy interesantes, proyectos muy interesantes y gente muy interesante porque realmente nosotros creo que uno de nuestros valores también tanto como el ser plataforma es muy importante pero también el que nosotros no sólo estamos hablando con el cliente aquí o en en origen, es que estamos en destino; vamos con el cliente al infierno y luego volvemos y le sacamos; efectivamente, estamos con ellos en el terreno. Ayer estaba hablando con personas en Jerusalén que están ayudando en Gaza; para poder ser útil tienes que estar dispuesto a trabajar en estos entornos.
Pero no todo tiene que ser sobre el terreno, eh, tenemos convenios con la Universidad de Comillas, con la de Nebrija, con la Autónoma, estamos cerrando acuerdo con la rey Juan Carlos. Cualquier persona puede presentarnos su proyecto en seguridad, en ciberseguridad, en tecnología, en IA, en lo que crea, y nos puede reforzar capacidades o podemos ponerlo en marcha con nosotros o podemos conectarle con quien lo puede hacer. Hay muchas posibilidades.
No somos el equipo A, ayudamos a empresas, dentro de los marcos legales y hasta donde podemos, y no todo vale. Nosotros no sólo estamos hablando con el cliente aquí o en el origen, es que estamos en destino; nosotros vamos con el cliente al infierno y luego volvemos y le sacamos.
Jorge Quintana, ACK3
P - ¿El Mundial 2034 que será en Arabia Saudí es una oportunidad para las empresas españolas?
R - Mira, acabamos de abrir nuestra sucursal en Arabia Saudí. Allí tienen su plan a futuro, a 2030, y están poniendo toda la carne en el asador con grandes infraestructuras con unos desarrollos tecnológicos impresionantes. El otro día me enseñaron el futuro corazón de Riad, que van a hacer el parque de una capital más grande del mundo, muy inspirado en Central Park. Nos hemos adscrito a la Cámara Hispano-Saudí que se acaba de crear con la Cámara de Comercio y están recibiendo a las empresas allí porque hay muchas oportunidades.
Mira, en el Mundial de Qatar, hemos dejado pasar una gran oportunidad. Qatar o Emiratos Árabes son países que tienen una población muy pequeña, toda la mano de obra y determinados puestos, de supervisión, etcétera, lo tienen que importar. Lo que proponemos para el Mundial de Arabia Saudí es que, aparte de que las empresas vayan para temas de construcción, para temas muy específicos de temas deportivos, nos estamos cruzando con la gente de LaLiga, tenemos contacto con ellos, están evaluando estadios en varios países del mundo, para que mejoren sus condiciones, tanto de seguridad como para el negocio, para la actividad deportiva y del ámbito del deporte; veo que en el Mundial de Arabia Saudí se pueden hacer muchas cosas, se puede llevar personal de management, incluso personal de dirección que se postule o que les posicionemos para ayudar a gestionar el Mundial, porque aquí tenemos una gran experiencia, en fútbol somos referentes. A nivel oportunidad en Arabia Saudí, están yendo grandes grupos sanitarios españoles; universidades privadas que están firmando acuerdos con empresas públicas de allí. Y lo que aún no tienen es un medio deportivo como el vuestro, con todo vuestro conocimiento y expertise para preparar todo para ese Mundial 2034.
P - Según sus contactos, y sus fuentes, ¿quién se va a quedar la final del Mundial 2030, España o Marruecos?
R - Tengo contactos con personas que están en estos temas y claro, Marruecos al parecer tiene que hacer un esfuerzo muy grande en cuanto a infraestructuras y en cuanto a una serie de requisitos que tanto para un Mundial como para unas Olimpiadas se solicitan. Marruecos es un país que me encanta y la gente es maravillosa, pero ellos están teniendo un gran desarrollo, fíjate, el puerto de Tanger Med y otros grandes proyectos que tienen, pero luego en otros aspectos todavía les falta, todavía están desarrollando y están evolucionando. Para la final del Mundial, lo que yo creo es que nosotros tenemos que hacer nuestros deberes. Y a lo mejor me estoy metiendo en charco; tenemos que ser proactivos, tenemos que hacer que las cosas pasen y luego tenemos que ser competitivos. No hablo del ámbito político, hablo de, oye, este mundial, esa final, la queremos nosotros. Y es lícito que queramos luchar por eso. Si nosotros queremos esa final, vamos a por ella, pero vamos a por ella proactivamente. Tenemos las mejores infraestructuras, la mejor organización, estamos alineados, sobre todo, estamos unidos, vamos todos a una, que es súper importante. Luego tenemos el apoyo institucional, en el ámbito político muchas veces los ciudadanos de a pie a veces estamos despistados por si los políticos también van en la misma dirección.
P - Para terminar, ¿la IA nos va a quitar el trabajo?
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R - En este trabajo el HUMINT, las fuentes humanas son súper importantes, tanto las fuentes como la verificación. Vale, hay mucha inteligencia artificial, mucho dato, pero al final hay que poner un sello que pone Verify by Humans, verificado por humanos. El toque humano va a ser la clave frente a la Inteligencia Artificial. Ahora estamos trabajando con la Universidad de Salamanca y con una empresa valenciana, DLQ, en un proyecto de transformación digital, y nos estamos apoyando en empresarios y directivos y autónomos, no nos olvidemos de ellos, para incorporar todas estas tecnologías y sobre todo la inteligencia artificial a su negocio. Lo estamos haciendo en Andalucía, en Ceuta, en Melilla. Y, pese a toda la tecnología, las fuentes humanas, el factor humano, es a lo que hay que volver, va a ser el factor más determinante en los próximos años.
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